Je mening ligt op het puntje van je tong. Het idee dat jij als briljant beschouwt, slikte je gisteren nog in. De uitspraak van je collega blijft nazinderen, maar dat durf je niet aangeven. En in je team zie je hetzelfde patroon: iedereen lijkt te denken, maar niemand spreekt zich echt uit.

Leidinggevenden streven vaak naar openheid en betrokkenheid. Daarom valt regelmatig de zin: “Mijn deur staat altijd open, hé.” Maar in de praktijk blijkt die open deur niet voldoende om mensen ook daadwerkelijk binnen te laten stappen.  

Want openheid is geen uitnodiging op papier, het is een ervaring. En die ervaring wordt niet bepaald door wat er gezegd wordt, maar door wat mensen verwachten dat er kan gebeuren als ze spreken.

Als medewerkers het gevoel hebben dat hun bijdrage beoordeeld, gecorrigeerd of subtiel afgestraft kan worden, dan wint stilte het van eerlijkheid. Niet omdat er geen ideeën zijn, maar omdat het brein eerst veiligheid zoekt vóór het risico neemt. En dat, brengt ons tot psychologische veiligheid.  

Wat is psychologische veiligheid nu eigenlijk?

Amy Edmonson, Amerikaanse onderzoeker en hoogleraar, deed onderzoek naar waarom mensen soms zwijgen, fouten verbergen of risico’s vermijden. Zelfs wanneer samenwerking op papier goed lijkt te verlopen.  

Volgens  professor Edmonson verwijst psychologische veiligheid naar de overtuiging dat medewerkers hun volledige persoonlijkheid naar het werk kunnen brengen, hun ideeën en meningen mogen delen zonder dat ze daarbij bang zijn om vernederd te worden of bang zijn voor de consequenties.  

Het betekent niet dat er een omgeving gecreërd moet worden waarin conflicten niet mogen bestaan. Integendeel, het gaat erom dat medewerkers zich vrij voelen om te discussiëren en elkaars ideeën mogen uitdagen op een respectvolle manier.  

Onveiligheid is default, veiligheid moet je actief creëren.

Veiligheid in teams is geen “soft” thema, maar pure biologie. Een cruciale speler daarin is de amygdala, een zenuwcentrum diep in de hersenen dat fungeert als het emotionele centrum en alarmbel. En helaas, die maakt het ons niet gemakkelijk.  

De amygdala scant voortdurend je omgeving op mogelijke dreiging, vaak sneller dan je bewust kan nadenken omdat dit een evolutionair overlevingsmechanisme is. Snel dreiging herkennen betekende vroeger grotere kans op overleven. We zijn dus voortdurend bezig met: “Is het contact en de omgeving veilig genoeg om te zeggen wat ik denk?”  

Daarnaast zijn we evolutionair gezien afhankelijk van groepen. Door deel uit te maken van een groep of "community" hebben we geleerd meer kans te hebben op overleving. Zo kunnen we leren van anderen en vinden we ook bescherming. Sociale verbinding is dus geen mooi extraatje, maar wel een fundamentele menselijke behoefte.  

Binnen die diepgewortelde behoefte aan verbinding speelt veiligheid een cruciale rol. Medewerkers moeten het gevoel hebben dat ze zichzelf mogen zijn, met al hun twijfels, onzekerheden, valkuilen en talenten. We willen er dus bij horen en vooral gezichtsverlies vermijden.

Wanneer dat goed zit, ontstaat er ruimte voor openheid en kwetsbaarheid. Denk eens na over de mensen bij wie jij je écht kwetsbaar durft op te stellen. Dat zijn meestal personen waarbij je je veilig voelt en jezelf kan zijn, maar vaak ook mensen die zelf open en authentiek zijn in hun gedrag.

Bouwen aan psychologische veiligheid

Hoe kan je bouwen aan psychologische veiligheid, ondanks onze default?  

1. Veiligheid is besmettelijk gedrag

Je voelt je veiliger wanneer je ziet dat anderen zich ook kwetsbaar durven opstellen. Dit mechanisme wordt modellering genoemd: mensen spiegelen het gedrag dat ze in hun omgeving waarnemen, vooral dat van gezaghebbende of invloedrijke personen.

Leidinggevenden spelen hierin een doorslaggevende rol. Zij zetten impliciet de norm voor wat “veilig” is binnen  een team. Wanneer een leider openlijk eigen fouten, twijfels of leerervaringen deelt, wordt daarmee een krachtig signaal afgegeven: imperfectie is niet alleen toegestaan, maar ook normaal en waardevol.

Hetzelfde geldt voor het erkennen van onzekerheid. Door als leider expliciet te zeggen dat je niet alle antwoorden hebt, ontstaat er ruimte voor collectieve intelligentie. Teamleden worden dan uitgenodigd om actief mee te denken, ideeën aan te dragen en oplossingen te verkennen, zonder angst om “het verkeerde” te zeggen. Kwetsbaarheid werkt hierin als een sociale hefboom.  

2. Stimuleer open dialoog

Open dialoog is een manier van communiceren waarin mensen vrij en gelijkwaardig met elkaar in gesprek gaan, met begrip en gezamenlijke verkenning als doel, niet het “winnen” van een discussie. Kenmerkend is dat er actief geluisterd wordt, zonder meteen te onderbreken of te oordelen.

Zo kan je in teams bijvoorbeeld de “jazz dialogue” integreren. Het is een gespreksvorm die geïnspireerd is op jazzmuziek, waarbij het niet draait om beurten afwerken, maar om echt op elkaar inspelen. In zo’n gesprek gelden een paar eenvoudige regels:

• ‍Luister meer, praat minder.
  De nadruk ligt niet op wie het meeste zegt, maar op wie het best luistert. ‍
• Bouw voort op elkaars bijdragen.
  In plaats van telkens nieuwe losse ideeën te introduceren, ga je verder op wat iemand anders al heeft ingebracht. Ideeën worden dus samen opgebouwd in plaats van naast elkaar gezet. ‍
• Reageer op wat er ontstaat, niet op vooraf bedachte ideeën.
  Je laat de controle over een volledig uitgeschreven plan los en speelt in op wat in het gesprek zelf naar boven komt.  

En uiteraard zijn er nog heel wat andere (intervisie)methodieken die je hier kan hanteren voor open dialoog in teams.

3. Zet in op wederzijdse feedback en normaliseer fouten

Het zal je niet verbazen dat feedback ook hier een plaats krijgt. Maar het voelt soms wel als het kip of het ei verhaal: Is psychologische veiligheid nodig om feedback te geven? Of leidt het geven van feedback net tot meer psychologische veiligheid?  

Wel, in de praktijk zien we dat dit vaak een wederzijds versterkend proces is. Meestal zien we al enige veiligheid in teams. Ze durven al eens iets persoonlijk delen maar laten misschien nog niet het achterste van hun tong zien. Bij een eerste feedbackmoment (vaak feel-good-feedback), groeit het vertrouwen wederzijds. Dit geeft draagvlak om meer openheid te creëren en ook ontwikkelingsgerichte feedback te stimuleren.  

Feedback is dus niet alleen een gevolg maar ook een bouwsteen. Regelmatige feedback normaliseert openheid en teams leren dat spreken “normaal” en “nuttig” is.  

Een leuke tip: installeer een “fuck-up-friday" waarin teams bewust fouten en leermomenten delen. Dat maakt kwetsbaarheid zichtbaar, bespreekbaar en vooral normaal.

4. Maak “spreken” een expliciet onderdeel van het werk

Veel teams gaan ervan uit dat mensen vanzelf wel spreken. Dat klopt niet.  

Vraag actief om input over ideeën, de waarden, cultuur en onbeschreven normen in de organisatie (Lumina Culture is hier een handige tool voor!). Daarnaast zorg je er best voor dat iedereen zich gehoord voelt, zoals een simpele methode als tour-de-tables tijdens meetings.  

En tot slot ...

Veiligheid is niet de afwezigheid van gevaar, maar de afwezigheid van verwachte dreiging.